PMO kot Motor UČINKOV za OBVLADOVANJE PREMOŽENJA

Povzetek

Prispevek predstavi Motor UČINKOV (strateški PMO – Project Management Office - projektna pisarna) kot razvojno hrbtenico, ki pospešuje učinke upravljanja premoženja (AM). Organizaciji omogoča učinkovito uvedbo, trajnostni razvoj ter podporo pri dinamičnem izvajanju AM skozi celoten življenjski cikel. Motor UČINKOV zagotavlja poravnavo, uravnoteženje in upravljanje portfelja poslovnih iniciativ, projektov, izboljšav (vključno z AM) na nivoju celotne organizacije. Zapira razkorak med cilji poslovne strategije in izvedbo, hkrati pa trajnostno krepi strukture ter povezuje ljudi.

Poseben poudarek je na postopnem uvajanju sprememb, hitrih ukrepih z največjim učinkom, obvladovanju prioritet, odločanju in fokusu na rezultate ter kako lahko Motor UČINKOV prispeva pred med in po uvedbi AMS.

Pristop je potrjen s primerom Elektro Gorenjske, kjer je organizacija že v prvem letu po uvedbi Motorja UČINKOV dosegla 84‑odstotno povečanje izvedbe transformatorskih postaj ter 68‑odstotno povečanje finančne realizacije investicij v omrežje.

Content

Izzivi upravljanja premoženja in uvedbe AM

Upravljanje premoženja (Asset Management – AM) je danes ena ključnih disciplin za organizacije, ki želijo z omejenimi viri ohranjati in povečati zanesljivost, varnost in učinkovitost svojih sredstev (fizična, finančna, informacijska, človeška) skozi celoten življenjski cikel[1]. To je cilj standarda ISO 55001, ki skozi zahteve zagotavlja povečanje vrednosti sredstev, zmanjšuje tveganja, optimizira stroške in podpira doseganje strateških ciljev[1]. V praksi pa AM koristi pogosto niso prepoznane ali pa ostane na ravni dobrih namenov, dokumentacije ali posameznih projektov, brez jasnega preboja v merljive učinke.

Tipičen vzorec je, da poslovna strategija obstaja, a je izvedba razdrobljena. Organizacija ima hkrati odprtih preveč iniciativ (strateških, investicijskih, vzdrževalnih, digitalnih, organizacijskih), zato se fokus izgubi, prioritete pa se pod močnim vplivom tekočega dela spreminjajo iz tedna v teden. V takšnih okoljih, pretežno obratovalno – funkcijsko naravnanih, se AMS kot tudi PMO (Project Management Office) in druge dobre prakse hitro zaznajo kot »še ena metodologija«, ki dodaja administracijo in obremenitev, preprosto ker »mi že vemo, kako je treba«. Posledično se takšni mehanizmi ne uvajajo ali pa prepočasi, parcialno, ‘na silo’ brez pravega notranjega ‘pull’ efekta.

Poleg razdrobljenosti izvedbe se pri obvladovanju premoženja vedno znova pojavljajo konfliktni kriteriji odločanja: varnost, razpoložljivost, stroški, skladnost ter dileme CAPEX/OPEX. Če organizacija nima skupnega modela vrednotenja in enotnega načina prioritizacije, se odločitve sprejemajo parcialno (po oddelkih) ali ad-hoc, pogosto na podlagi percepcije osebne nujnosti. Posledica je paradoks: resursi so ‘zasedeni’, ključni projekti se zatikajo – nastajajo ozka grla, preobremenitve in multitasking, produktivnost pada, tveganja pa se kopičijo.

V takih okoljih tudi investicijski, vzdrževalni projekti/ukrepi pogosto nimajo enotnega upravljanja vrednosti. Iniciativa se izvede (output), vendar organizacija premalo sistematično meri, ali se je v uporabi res zgodil pričakovani učinek (outcome): manj izpadov, nižji stroški življenjskega cikla, večja varnost, večja skladnost ali večja pripravljenost na prihodnje obremenitve. Tako je poročanje (in odločanje) mnogokrat aktivnostno – ‘kaj smo delali’ – namesto vrednostno – ‘kaj smo dosegli’ in kaj to pomeni za cilje strategije.

Tu se pokaže ključna vrzel: AM kot disciplina potrebuje specializirano okolje, mehanizme, ki znajo prevesti strategijo v transparenten portfelj iniciativ, jih uravnotežiti z viri, vzpostaviti ritem odločanja in izvajanja, odstraniti ovire in zagotoviti, da se spremembe primejo pri ljudeh. Brez takšnega ‘motorja izvedbe’ organizacije težko obvladujejo iniciative in premoženje na nivoju celote – še posebej, ko se število iniciativ povečuje, zahtevnost narašča, kadra pa ni mogoče hitro povečati. Zato prispevek postavi vlogo Strateške PMO kot Motor UČINKOV: mehanizem, ki z vidika celotne organizacije podpira upravljanje iniciativ poslovne strategije, torej tudi AMS, že pred odločitvijo, med uvajanjem in po uvedbi – ter s tem pospešuje merljive učinke poslovnih iniciativ, upravljanja premoženja. 

Ključni simptomi, po katerih se AM izzivi najhitreje prepoznajo v praksi in jih rešuje Motor UČINKOV so:

  • Strategija obstaja, izvedba pa je fragmentirana (preveč iniciativ, premalo fokusa).

  • Konfliktni prioritetni kriteriji (varnost, razpoložljivost, stroški, skladnost, CAPEX/OPEX).

  • Resursi so ‘zasedeni’, a ključni projekti zastajajo (ozka grla, preobremenitve, multitasking).

  • Investicijski, vzdrževalni in drugi projekti nimajo enotnega upravljanja vrednosti.

  • Poročanje/odločanje je aktivnostno (kaj smo delali), ne vrednostno (kaj smo/bomo dosegli).

Strateški PMO kot Motor UČINKOV: podpora AM skozi celoten življenjski cikel

Motor UČINKOV (Strateški PMO) ni ‘tipska’ projektna pisarna ali administrativna podporna funkcija. Je pospeševalni mehanizem s timom za realizacijo poslovne strategije, ki deluje na nivoju celotnega življenjskega cikla poslovne strategije in življenjskega cikla projektnih iniciativ[2]. Zato lahko podpira ali dopolnjuje AM – tako, da organizacijo pripravi na AM, omogoči učinkovito uvedbo, razvoj AMS (Asset Management System) in nato sodeluje pri upravljanju premoženja. PMO pri tem ne izvaja AM namesto strokovnih funkcij (npr. lastnikov sredstev, vzdrževanja, obratovanja ali AM managerjev), je pa lahko mehanizem, ki izpolnjuje marsikatero AM vlogo (zahtevo). Strateška vloga PMO je da  poveže: (1) cilje strategije, vodstvo in (2) strukture, procese, sisteme - upravljanje portfelja ter (3) ljudi, deležnike  – oblikuje kulturo, kompetence, kapacitete, da ustvarja fokus tam, kjer so pričakovani največji učinki za organizacijo.

V praksi (Slika 1) to pomeni, da PMO z Motorjem UČINKOV lahko podpira AM v celotnem življenjskem ciklu razvoja saj se njuni vlogi prepletata in lahko koristno dopolnjujeta. Osnovni namen Motorja UČINKOV je obvladovanje portfelja vseh projektnih iniciativ poslovne strategije na nivoju organizacije (da delamo prave stvari), kot tudi učinkovito in uspešno izvajanje projektov (da delamo na prav način), tako da rezultati teh ustvarijo kar največje koristi za ljudi in učinke za organizacijo (outcome vs output). Torej tudi projektov ustvarjanja (sredstev) premoženja, katerega namen AM (ISO 55001 – Upravljanja premoženja – Zahteve)[1] je upravljanje skozi celotno življenjsko dobo.

V stroki realizacije strategije in projektov, vidimo vzorce, da se prav v pravi izbiri projektov (tudi precej v dobri izvedbi) skriva največji potencial, tudi za upravljanje sredstev. Pogosto se v praksi pojavlja, da v obremenitvi tekočih poslov ‘operations‘ ne posvetimo dovolj energije načrtovanju iniciativ – investicij, storitev (tudi izbiri novih sredstev), mogoče malo več izvedbi (ustvarjanju sredstev) in smo ‘obsojeni’ na uporabo produktov (tudi sredstev), ki so že v fazi načrtovanja zgrešile ali le delno ustrezajo namenu uporabe in s tem potencial ustvarjanja visokih učinkov. Posledično seveda veliko energije posvetimo, da bi bili ti produkti (sredstva) uporabni in koristni, da bi delovali dobro (bili vzdrževani in posodobljeni), kar pa vzame veliko energije (virov) in zmanjšuje rezultate (ROI), ustvarjene učinke.

Koristi Motorja UČINKOV se jasno pokažejo v 3 fazah (pred–med–po):

Prispevek ne primerja pristopov AM in PMO, saj je korist odvisna od strukture in namena organizacije. ISO 55001 ponuja odlične smernice za upravljanje premoženja [1], Motor UČINKOV pa je globalno priznani model za realizacijo portfelja iniciativ [2], ki za primer pokriva tudi aktualne namige za ustvarjanje vrednosti z boljšim AM[6]. Vsak pristop ima svoje prednosti in pomanjkljivosti, medtem ko se v izpolnjevanju zahtev tipskih metod, standardov lahko hitro ujamemo v ustvarjanje produkta (metodologij in orodij) in pozabimo na bistvo, kaj so cilji, kje so ovire, in kaj v danem trenutku lahko izboljšamo, spremenimo, da se trajno razvijamo in pospešujemo pot do učinkov. Zato ni pravo vprašanje ‘kaj moramo uvesti’ ampak: Kakšen je praktičen mehanizem, ki evolucijsko razvija strukture, servise in storitve za trajnostno dostavo visokih učinkov organizacije?

In tu pridemo do ključnih koristi, ki nam jih ponuja Motor UČINKOV (strateški PMO) pri AM:

PRED (odločitev in priprava okolja za AM)

  • Pomaga upravljati sredstva že pred uvedbo AMS  – Motor UČINKOV je mehanizem, za upravljanje projektnih iniciativ, od ideje do uporabe, daje strukturo in podatke za odločanje katera sredstva nastajajo, kdaj in s kakšno prioriteto, kroji kakovost, čas in stroške, s tem pa na njihove učinke (ROI). Je okolje z aktivno vlogo vodstva in sponzorstva pri odločanju, uravnoteži ritem izvedbe skladno z razpoložljivimi viri in usmeri odgovornost na celoten življenjski cikel AM.

  • Pomaga do odločitve za uvedbo AMS  – Motor UČINKOV je mehanizem za poravnavo in uravnoteženje iniciativ s poslovnimi cilji, v jasni odvisnosti od pričakovanih učinkov. S strukturami odločanja in vrednotenja učinkov, koliko stane ne ukrepanje (preobremenjenost, multitasking, CAPEX/OPEX…) in koliko priložnosti ter kakšne učinke so že prinesle hitre zmage, male spremembe, ukrepi v smeri AM pristopa, skupaj ustvari razumevanje (‘pull’ ne ‘push’), da AMS ni le še ena metodologija oz. projekt ampak potencial za visoke učinke premoženja.

MED (uvajanje AMS in integracija sprememb)

Motor UČINKOV (PMO) je specializiran za uvajanje sprememb, transformacij, ukrepov izboljšav, torej poklican, pogosto zadolžen za uvajanje iniciativ kot je AMS ali pa vsaj krovno koordinacijo, da zagotavlja usklajevanje prioritet in virov skozi celotno organizacijo.

  • Usmerjenost v učinke in strateško poravnavo – omogoča določanje jasnih prioritet [7] iniciativ in vseh direktno in posredno povezanih sklopov uvajanja AMS, v ravnotežju portfelja vseh iniciativ organizacije, da je fokus energije organizacije v prave stvari.

  • Večje iniciative se vodi kot program sprememb – ne kot “projekt uvedbe standarda”, ampak kot skupek procesnih, organizacijskih, IT in vedenjskih sprememb, ki v odvisnosti od zrelosti organizacije, navadno zahtevajo še vrsto posrednih ukrepov in sprememb, ki jih je ravno tako potrebno uvrstiti in izvesti v sozvočju skupnega portfelj iniciativ, da ne izgubimo nadzora, fokusa in namena.

  • Realno planiranje glede na prioritete in razpoložljive vire – z zamikanjem projektov v sekvenco, na nivoju portfelja iniciativ organizacije, zagotavlja fokus na aktivnosti z največjimi učinki, hitrejšo realizacijo in proaktivno preprečuje multitaskinga – padca produktivnosti in izgorevanj ekip, ki vodi v negativno spiralo zamud in vse slabše realizacije.

  • Iterativno uvajanje sprememb s hitrimi učinki – se doseže s postopnim dostavljanjem celovitih sklopov (delov sprememb) katerih napredek in učinek lahko pokažemo (izmerimo) v kratkem obdobju (kvartal, mesec). Torej velike spremembe, transformacije razčlenimo v manjše funkcionalne sklope (MVP – minimal viable product) in jih razvrstimo v zrelostni model transformacije. Vsak sklop je zaključena celota z jasnimi pričakovanimi cilji in učinki, ki določajo prioriteto in vrstni red izvedbe, skladno z ‘RoadMap’ planom portfelja iniciativ na nivoju organizacije. To nam omogoča fokus na prioritete z največjimi učinki, zgodnjo uporabo produktov, hitro ugotavljanje kaj deluje in kaj ne ter hkrati visoko prilagodljivost na stalne zunanje in notranje spremembe organizacije.  

  • Adaptivno vodenje sprememb z ljudmi – se fokusira na cilje organizacije in potrebe deležnikov, kar rezultira v aktivno sodelovanje in delujoče, uporabne produkte in hitre, visoke učinke sprememb. Ko se spremembe uvajajo postopoma, po sklopih, prilagodljivo na nivoju razumevanja (zrelosti) z ljudmi, se spremembe primejo in hitreje ustvarjajo učinke.

PO (stalne izboljšave in upravljanje sredstev)

  • Motor UČINKOV omogoča evolucijski razvoj AMS (gradnja v uporabi) – uvaja AMS postopoma, v obliki MVP‑sklopov, najprej tam, kjer so učinki največji, hkrati pa ne nasiči organizacije z obsežno transformacijo. Ključni deli AMS so lahko že v funkciji, čeprav vse zahteve standarda še niso uvedene, saj primarni cilj ni “pokritost standarda”, temveč ustvarjanje vrednosti. AMS tako postane živ sistem v stalnem razvoju in nikoli ne zastane.

  • Motor UČINKOV lahko postane ponovljiv mehanizem stalnega izboljševanja tudi za AMS – ta sledi razvojnim (kvartalnim) ciklom [2], v katerih vedno ocenjuje stanje (kaj se je spremenilo), se uči iz realizacije (kaj deluje, kaj ne),  pripravlja nove izboljšave (sklope) in posodablja plane, predvsem pa usklajuje na nivoju vseh programov in iniciativ organizacije. Motor UČINKOV določa prioritete in vrstni red izboljšav na principu jasnih pričakovanih in merjenju dejanskih učinkov sprememb, zato AMS ne čaka le na formalne presoje ali revizije, odločitve in ukrepe (za katere je težko najti vire), ampak se proaktivno in ritmično razvija glede na realne poslovne potrebe.  

  • StrateškiPMO lahko upravlja celoten življenjski cikel vseh projektnih iniciativ – tudi sredstev (investicije, modifikacije, izboljšave, informatizacije, nadomestitve, organizacijske spremembe…). Je lahko integracijski element med strateškim odločanjem in operativno realizacijo [3] (zapira vrzel strategija-izvedba). To zagotavlja, da so vsi ‘projektni’ posegi v sredstva usklajeni s strategijo in  prioritetami (vpliv spremembe – CAPEX/OPEX, tveganja) in vsemi viri na nivoju portfelja iniciativ organizacije, njihove koristi ‘benefiti’ in učinki pa transparentni na nivoju organizacije.

Motor UČINKOV

praktični mehanizem za zapiranje vrzeli strategija–izvedba

Motor UČINKOV (IMPACT Engine System™ – IES [2]) povečuje hitrost do učinkov realizacije poslovne strategije [3]. Je hrbtenica za trajnosten razvoj organizacijske zrelosti, ki poravna portfelj vseh iniciativ (KAJ) s poslovno strategijo, vodstvom (ZAKAJ), da skozi strukture, procese, orodja (KAKO), in z ljudmi, kulturo (KDO), pride hitro do koristi za ljudi in visokih učinkov za organizacijo.

Zato kot tak sploh ni omejen na tipske PMO, ampak je odprt razvojni mehanizma s katerim lahko vzpostavimo specifične strukture in time, ki služijo namenu in ciljem  realizacije poslovne strategije, posameznim projektnim portfeljem, programom ali namenskih pisarn na velikih projektih.

Slika 1: Takt Motorja UČINKOV (IMPACT Engine System™)[3]

Motor deluje ciklično v 6 taktih :

  • MINDSET – Oblikovanje miselnosti UČINKA – osredotočanje na pričakovane rezultate (ne produkte), na razumevanje strukturnih tveganj in ovir ter odkrivanje priložnosti na nivoju celotnega življenjskega cikla poslovne strategije in realizacije projektnih iniciativ.

  • ASSESS – Ocena organizacije in smer razvoja Motorja UČINKOV – Analiza zrelost realizacije portfelja vseh projektnih iniciativ strategije, delovanje struktur, vseh ključnih deležnikov in kulture, da ugotovimo, kje so izzivi in priložnosti ter vzpostavimo aktivno komunikacijo z deležniki.

  • DEFINE – Določanje servisov z največjimi učinki – se izvede na podlagi identifikacije vzrokov bolečin in priložnosti, posledično določanju prioritet organizacijskih in kulturnih ukrepov ter le dotičnih servisov kot so odločanje, prioritizacija, upravljanje portfelja, razvoj talentov, metodologij, orodij, prepoznave in metrik učinkov.

  • PLAN – Načrtovanje poti učinkov – vključuje pripravo krovnega Poslovnega načrta Motorja UČINKOV, Plana poti, Zrelostnega modela, Plana komunikacije, obvladovanja sprememb in merjenja učinkov, ter pripravo izvedbenega Plana za pilotni ukrep ali servis, ki prinaša hitre in visoke učinke.

  • DELIVER – Ustvarjanje trajnostne vrednosti – se začne s fokusom, implementacijo pilotnega ukrepa (MVP) z ljudmi skozi spremembo, z namensko komunikacijo, prilagajanjem vodenja ter zagotavljanjem merljivega visokega donosa spremembe.

  • EVOLVE – Trajnostni razvoj za pospeševanje učinkov – s ciklom Motorja UČINKOV od ocene izvedenega ukrepa in zaznanih sprememb organizacije, definicije novega ukrepa in ažuriranih planov do dostave novega ukrepa ter nepogrešljivega navigatorja poslovne strategije.

Slika 3: The IMPACT Driver Framework™ [2]

68 % večja realizacija investicij (primer iz prakse)

68 % več finančne realizacije in 84 % več izvedenih TP in v el. omrežje po uvedbi Motorja UČINKOV

 

Elektro Gorenjska se sooča z ambicioznim ciljem: večkratno povečati realizacijo investicij v elektroenergetsko omrežje v zadnjih letih, tako je v 2025 uspela realizirati 36 milijonov investicij in razvoja, da s tem zagotoviti zanesljivost in pripravljenost infrastrukture za prihodnje potrebe.

Izziv je bil izrazit, saj kadra ni bilo mogoče povečevati, potekala je menjava generacij vodij projektov, obstoječi kader je že izkoristil večino rezervnih kapacitet in je bil polno obremenjen s tekočo izvedbo. Za razvoj kompleksnejših rešitev, sistemske transformacije ali večje informacijske posodobitve ni bilo ne časa ne prostora.

Analiza stanja je razkrila, da glavni omejitveni dejavnik ni pomanjkanje projektov, virov, procesov ali orodij, temveč način izvajanja, organiziranost in kultura dela. Prioritete so se pogosto spreminjale, projekti so se zatikali med fazami priprave in izvedbe, na terenu so se pojavljali zastoji, dodatna dela in zamude. Organizacija ni bila sistemsko pripravljena na povečan investicijski volumen niti ni imela jasnega vpogleda, kje so dejansko največje rezerve, saj so se izzivi reševali predvsem sproti.

Kot odgovor na te izzive je PMOexpert, Gregor Androjna s.p. v Elektro Gorenjska uvedel Motor UČINKOV (Impact Engine System™) in krati opolnomočil tim za trajno pospeševanje realizacije investicij - pospeševanje učinkov za organizacijo. PMOexpert se ni usmeril v uvedbo boljšega procesa vodenje projektov, temveč vzpostavil jasen fokus, kvartalni ritem in odgovornost za stalno prepoznavanje največjih priložnosti in doseganje konkretnih, merljivih učinkov ukrepov.

Ključni ukrepi so bili zasnovani tako, da neposredno naslavljajo bolečine v izvajanju:

  • Fokus na prioritete je bil slab, odločanje pa počasno → uvedena je bila izboljšana prioritizacija in projektni odbor za pospeševanje investicij, ki je zagotavljal fokus, sprotno reševanje težav, odmikanje ovir in aktivno obvladovanje tveganj.

  • Dolgotrajno pridobivanje soglasij in služnosti → aktivirane so bile dodatne notranje kapacitete iz obratovanja in eskalacija zatikanj, kar je bistveno skrajšalo čas pobiranja.

  • Ustavitve del zaradi materialov in zvajalcev → zagotovljena je bila pravočasna dobava materialov ter uvedeno usklajeno srednjeročno planiranje izvajalcev, kar je omogočilo tekočo in učinkovito izvedbo.

Merljivi rezultati v letu 2025 so[5]:

  • 84 % več izvedenih transformatorskih postaj, 59/32 TP, 2025/24

  • 68 % povečana finančna realizacija investicij v omrežje, 21/12,5 mio €,  2025/24

  • 3× krajši čas pridobivanja soglasij, 3/1 mesec, 2025/24

Predsednik uprave dr. Ivan Šmon ob tem poudarja[4]:

»To nam je takoj prineslo jasnost največjih priložnosti za izboljšave in hitre rezultate ter vključenost, razbremenjenost in zadovoljstvo motiviranih ljudi.«

Na osnovi doseženih rezultatov bo Elektro Gorenjska tudi v letih 2026 in 2027 sledila ciklu Motorja UČINKOV, da še dodatno poveča učinkovitost ter zagotovi izvedbo pravih projektov elektroenergetske infrastrukture. Hkrati pa vidi potencial še večjih učinkov pri uporabi Motorja UČINKOV na nivoju organizacije.

Kako z Motorjem UČINKOV do AM in pohitritve učinkov premoženja

Za uspešno uvedbo AMS (kot tudi drugih sistemov in izboljšave) in pospešitev učinkov premoženja je pogosto potrebno stopiti izven okvirja utečene prakse. To pomeni, da najprej pogledamo, kaj delajo najboljši in ali je naše okolje pripravljeno na takšne spremembe. Uvedba dobrih praks je praviloma najučinkovitejša s podporo strokovnega partnerja, ki ima izkušnje, prinese najboljši know-how in zna organizacijo opolnomočiti za samostojno delo.

Partnerja za uvedbo AMS (ali drugih sistemov) in uvedbo Strateške PMO, ki bo pripravil okolje za to in druge iniciative na nivoju organizacije. Tudi najboljša AM namera in podpora ter metoda ali orodje ne bodo prinesli rezultatov, če organizacijsko okolje (odločanje, prioritetizacija, viri, kultura, sodelovanje med funkcijami) ni pripravljeno na te in povezane spremembe. Takrat lahko pomaga mehanizem, ki najprej ‘naredi prostor’ za AMS – ustvari fokus in ritem ter zmanjša kaos in obremenitev. Motor UČINKOV vzpostavi jasnost, odločnost in merljive rezultate uvedbe ukrepov že po drugem kvartalu, hkrati pa zagotavlja pogoje za evolucijsko uvajanje AMS in trajnostno obvladovaje portfelja premoženja.

Osnovni pristop lahko oblikujemo v 3 faze:

  • 1.      kvartal – Preglednost, fokus in načrt učinkov: V prvih treh mesecih organizacija implementira Motor UČINKOV in pridobi jasen vpogled v stanje, izzive in priložnosti, ki jih strne v prioritetni plan ukrepov z opredeljenimi pričakovanimi učinki. Uspeh: organizacija ve, kaj potrebuje najprej, zakaj in kako izgleda uspeh, zato se v naslednjem kvartalu loti implementaciji prvega ukrepa (MVP pilot).

  • 2.      kvartal – Implementacija pilotnega ukrepa in prvi rezultati: Izvede se prvi pilotni ukrep izboljšav, sklop, ki prinaša zgodnje, merljive učinke. To je lahko tudi en sklop iz AM zahtev. Uspeh: pilot potrdi pristop, pokaže rezultate in sproži želeno spremembo vedenj ter sodelovanja, ki lahko npr. rezultira v odobritev implementacije AMS ali nadaljnje sklope ukrepov.  

  • 3.      kvartal in naprej – Ciklični razvoj organizacije (iniciativ kot je PMO, PM, AM…): Organizacija redno spremlja stanje in ocenjuje rezultate uvedenih sklopov, posodablja plane in uvaja nove servise, storitve (sklope). Uspeh: vsak kvartal dostavi nove merljive učinke ukrepov, izboljša konkurenčnost obratovanja ter krepi trajnostni razvoj organizacije, npr. z uvajanjem struktur AMS ali upravljanjem posameznega premoženja.

Zaključek

Organizacije pogosto spregledajo koristi upravljanja premoženja, standard ISO 55001, druge pa se pri njihovi uvedbi soočajo z izzivi integracije, saj je umeščanje AMS in podobnih iniciativ v obstoječe okolje kompleksno, sam standard ali sistem pa še ne zagotavlja ustvarjanja visokih učinkov.

Prispevek je pokazal, da lahko Motor UČINKOV (Strateški PMO) pomembno prispeva k uspešnejši uvedbi in izvajanju AM, saj je njegov temeljni namen pospeševanje merljivih učinkov. Kot mehanizem, ki je lahko že integriran v strukture in delovanje organizacije, omogoča učinkovito upravljanje portfelja in izvedbo projektnih iniciativ, sprememb skozi celoten življenjski cikel, saj podpira moderen, postopen in trajnosten razvoj AMS (iterativno do učinkov), hkrati pa povezuje strateške odločitve z operativno izvedbo (zapira vrzel strategija – izvedba).

Optimalna pot do pospeševanja učinkov iniciativ, tudi AM, se ne začne z uvajanjem standarda ampak s prevajanjem poslovnih ciljev v jasne prioritete ter z odpravljanjem ključnih ovir, ki omejujejo učinkovito upravljanje iniciativ, tudi premoženja. Priložnosti in smer razvoja v našem primeru jasno kažejo zahteve standarda ISO 55001, Motor UČINKOV pa predstavlja praktičen mehanizem za prepoznavo in uvajanje takšnih sprememb ter pospeševanje prehoda od namere k merljivim učinkom upravljanja sredstev.

REFERENCE:

👉Vabim vas tudi, da se nam pridružite na delavnicah.

Poglej vsebino in prijavo

Za PMO strokovnjake, ki živijo trajno osebno rast,

da ustvarjajo učinke v poslovnem okolju.

PMOexpert, Gregor Androjna s.p.

© 2022 PMOexpert